华为一直把活着作为自己的最低纲领也是最高纲领。
华为公司认为，首先必须是能够在市场上存活，因为只有一直的活下去，才能看见公司长期战略的价值。反之，任何布局投入就都将没有了意义。任总曾提出一个让财务来测算且令大家都觉得挺奇怪的财务管理指标，叫“净烧钱率”，这其实就是要看在极限状态下企业的生存能力，即在没有任何收入的情况下，企业还能活多久？
企业不仅仅只是要活着，还要活得越来越好，愈加的强壮，不断增强抗风险能力，因此要构建自己的核心竞争力，也就是投资中常说的“护城河”。试想客户选择你而不是竞争对手的理由是什么？站在客户角度去看，是更低的价格，更好的质量，更加能满足客户需求的产品，还是更快的交货周期？你必须具备什么样的竞争能力，才能让客户选择你呢？我们每个企业可以问问自己，我们的核心竞争力到底是什么？我们在核心竞争力上面的投入够不够？这个问题值得高管团队认真思考。
华为的核心经营管理原则是什么？
有的企业要的是利润最大化，要赚钱，而有的企业想要的是规模最大化。华为的理念，在一定利润水平上的规模或者说成长最大化。华为不是不要利润，而是要长期利润最大，为了未来能获取利润，克制短期的利润渴望，把资源投向未来，说到底最后都是要摆脱人性的束缚。
华为以前只是一家固定交换机厂商，但无线是当时通信领域的未来，所以为了发展无线业务，华为勒紧裤腰带过日子。3G业务，华为连亏9年，才有了现在的3G、4G、5G业务领先。但当时无线员工的工资比赚大钱的固网要高。现在看很多企业，根据赚钱多少来进行工资包奖金包分配。对于成熟业务当然是没有问题的，多劳多得，多打粮食多分钱，但对于新业务，包括新产品和新区域突破，这一定是需要公司战略投入的。
我们前面提到，活着是保持一定的利润水平，但这个利润水平是多少，每个企业是不一样的，它跟企业性质相关，也跟企业家的格局相关。我与很多企业家交流过，会发现企业其实就是企业家的投射，你看到企业中的问题，其实都能从自己身上找到原因，企业家的格局也是一个企业的天花板。
世界范围内百年一遇的新冠疫情给我们社会各领域都带来了许多的变化，社会生活和社 会秩序不仅受到了严重冲击，社会治理与社会建设也呈现了很多亟待认识和回答的尖锐问题。 运营商业手法，解决社会问题，这种潮流几十年来都未曾改变，推动这一潮流的个人或企业 被称为“社会创业家”或者“社会企业”，近年来则主要被称为“社会创新”。
社会创新对 于企业也具有重要的意义。企业参与社会创新，绝非仅限于企业履行其企业社会责任（CSR） 的范畴，可以说已经成为企业战略不可缺少的一环。对于在成熟市场中面临发展瓶颈的企业 来说，发掘社会需求、摸索自身如何参与解决社会需求的过程，有助于企业重新理解市场、 突破瓶颈。通过与包括企业在内的多方行动者合作来实现社会创新，突破单打独斗局限的新 途径正在形成，这就是被称为“集合影响力”的新潮流。
集合影响力处在社会创新理论两大 脉络的汇集之处。一条理论脉络是运用商业手法来提高社会影响力；另一条理论脉络认为， 只有建立起个人－组织－社会的连接，改变每个人的价值观和意识，才能实现真正的社会变 革。本课程从企业与社会的关系、企业家如何从新的社会学视角制定企业发展战略等方面展 开，为疫情后时代的中国民营企业发展带来更全面的理论和实践指导，为中华民族的伟大复 兴注入新的活力。
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