“流程主持人”(process ownerPO)有些公司用了其他的名字，诸如“流程领导人”、“流程经理”，有的甚至叫“流程受难者”。
流程主持人的责任，我们大致上可以将其分为三个方面：设计、指导和提倡。
公司通常都不会一夜之间就觉得设置流程主持人职位是解决所有问题的办法。
相反，管理人员由于看到当前流程效果较差，看到有些属于交叉责任方面的问题无人过问，才想到了要解决流程所有权问题。
于是作为流程主持人的初步尝试，就让项目经理负责改进流程的工作，抓全面质量管理或者进行流程再造。
上任之初，流程主持人干起活来就如同一位刚到某家生活用品公司上班的新经理一样，他对公司的资源没有直接的控制权，但他又必须将公司许多看上去毫不相干的方面柔和在一起，以实现自己的目标。
在当前这一发展阶段，在级别层次林立的机构中，流程主持人实际上只是个虚设的职位，他开展工作与其说是靠权威，倒不如说是靠影响。
在这些企业里，还是传统的管理体制在起作用。
然而，过不多久公司就意识到这种改进效果难以持久，除非能找到一种可持续保持和进一步提高效果的办法，这实际上就意味着要把设置流程主持人的做法从制度上肯定下来，就像一位行政领导人所说的那样，“我们意识到在旧组织机构里实行新的流程难处颇多。”
这是一个新起点，它说明“权力钟摆”已开始摆向了流程主持人；流程主持人已成了“生产线”的决策者，而不再是办公室里的协调者。
随着企业对流程中心地位的认识不断加深，原先那种企业结构的权威便会开始锐减。流程开始登台亮相，流程主持人也开始发挥其主要的管理作用。
流程主持人与其所取代的监管员和中层经理有着天壤之别；流程主持人是方便提供者，而不是上司或稻草人上司(意指缺乏权威的上司)。
你也许可以说流程执行人员是在为客户工作，或者说为自己工作，不过可以肯定，他不是在为流程主持人。
流程主持人的作用既不是轰轰烈烈的，也不是无足轻重的，而是绝对必需的。
流程主持人向其执行人员提供完成任务所必需的资金、设备和其他手段。
流程主持人需要各种各样的才能。他必须在流程方面有广博的知识，对客户的需要有敏锐的洞察力。
他必须有整体性观点，要善于从流程整体效果出发考虑问题，而不只考虑到某些局部和个人。
流程主持人还应该有流程的检测、诊断和设计能力；要有指导执行人员完成流程任务的人际关系方面的技巧；要有为自己的流程鼓吹的政治技巧。
然而做流程主持人不光需要有新的技能和观点，还需要放弃老的管理方式。
传统的管理干部是在控制和监督的文化氛围中成长起来的，因此他们必须首先抛弃曾使他们获得成功的那套做法。
我们并不需要很多的流程主持人。
就是在最大的公司里，包括子流程在内，也只有中等数量的流程。
就是在一家有数十亿美元资金的企业，也许总共也只有50条到100条流程。
如果老的一套被抛弃后，就是这样大的公司也并不需要很多经理职位。
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